多元共融(DEI,Diversity, Equity & Inclusion),不算是新穎的概念,卻是全球企業正在苦苦補修的一門課。為什麼 DEI 對企業如此重要?此篇文章將為你說明為什麼企業現在要實踐 DEI 多元共融。
2022 年底,一起「博客來阿姨」事件在網路上引起沸騰討論。一名清潔工檢舉公司假藉承攬之名、行雇傭之實,21 年來既沒有員工福利、沒有勞健保,突然被辭退後更是拿不到半毛退休金。事件曝光後,不少消費者憤而以「拒買」抵制,統一超也火速撤換總座,與員工達成和解。
在國外,一名在冰島工作的 X 員工(前 Twitter 員工)突然被停權,執行長馬斯克(Elon Musk)公開指控他「利用殘障身分在工作上毫無貢獻」,引發不少與該名員工共事過的人跳出來反擊,逼得馬斯克在 16 小時後就發表道歉聲明。
“ 這些堪比「1%」和「99%」的對立場景,不斷在全球上演。”
過去短短幾年,疫情衝擊職場、缺工荒與裁員潮同時發生、AI 異軍突起,人類步入了 21 世紀最大的變局,而每一個人在工作下的渺小與脆弱性,也更加被放大。
一場場從以「多數為主」到「關注少數」的普惠革命,其實都指向了 DEI(Diversity, Equity, Inclusion)的崛起。
DEI 的 3 個面向 —— 多元、平等、共融,不算是新穎的概念,但一直到近年,這個名詞才浮現於許多企業的管理雷達上。
主因不外乎 2020 年發生在美國的弗洛伊德案。一位非裔美國人喬治.弗洛伊德(George Floyd)遭到白人警官以單膝跪壓脖子長達 8 分鐘,窒息致死,瞬間在全球各地點燃怒火。
“ 這把火,一路從街頭燒進了企業。 ”
在「黑人的命也是命」(Black Lives Matter)倡議期間,66% 的消費者期待、甚至要求企業必須對此表態立場;超過 2,200 位企業 CEO 公開宣示要致力於打造更加共融的職場。
如今,包含 Google、迪士尼、Nike、沃爾瑪等大型企業都設置了多元長(CDO,Chief Diversity Officer),超過一半的財星(Fortune)500 大企業亦有負責推動多元共融的高階主管,確保公司留才從招募、培訓、薪酬、晉升、到組織溝通,都能落實 DEI。
市調機構 Global Industry Analysts 統計,單看 2020 年,全球公司投入在 DEI 相關的計畫花費約為 750 億美元,預估在 2026 年前,這個數字還會翻倍。把鏡頭轉回台灣,乍看之下我們沒有嚴重的種族對立,但若以性別、年齡與身心照顧來丈量企業在 DEI 上的進展,處處皆是未爆彈。
台灣女性平均一年需要多工作 58 天,才能與男性同薪酬;51-60 歲的「高年級生」中,超過 2 成曾被暗示或要求離職,55 歲以上工作人在職場退出率更是東亞第一;每 5 個工作人,就有 1 位曾因工作導致身心狀況不佳,尋求醫療單位協助。台灣社會一向以我們的自由、多元為傲,性別平等指數亞洲第 1、全球第 6,但美麗的泡泡下,現實的考驗依舊殘酷。
「如果你真心誠意想跟世界接軌,DEI 非常有意義。」玉山金控人資長王志成不諱言,「很現實的,你要去歐洲做生意,你的 DEI 沒有達到標準,一樣進不去,跟碳排一樣。」
在全球 DEI 的浪潮下,包含道瓊永續指數(DJSI)、摩根指數(MSCI),都加大了人力資源相關指標的評分比重,企業只要想出海、留才,通通必須重新審視自家的 DEI 策略。
在全球擁有 28 國據點、近 7 成員工來自海外的研華科技就是一例。研華人力資源部協理劉蔚志指出,過往全球各區域總經理的 KPI 只和「營收」掛鉤,在參與 DJSI 評比後,近年也把離職率、員工滿意度等人資 KPI 納入高階主管的評比指標。
“ 但若企業不打世界盃,就不必力推 DEI?答案是否定的。 ”
在一份麥肯錫 2020 年的調查中,近 4 成員工曾因為一間企業缺乏多元共融,決定婉拒對方的工作邀請、或一開始就選擇其他公司求職,換句話說 DEI 成為了企業能否留才的重要關鍵。
在缺工痛感全球最高的台灣,DEI 的「留才」效果也不容小覷。《2023 台灣企業員工福祉大健檢報告書》調查顯示,近 8 成工作者視 DEI 為入職或求職的重要考量,簡單來說,企業要想順利求才、留才,就必須重新審視內部留才策略。
「尤其在疫情發生後,我們更感覺到每個人的需求都是不同的,」聯合利華台灣人力資源總監董蕙萱觀察。以居家上班為例,有人有育兒需求,希望能全時間遠端;但也有人缺乏適合工作的環境,反而希望開放辦公室。「我們在調整作法、溝通做法時,不能只聽一部份的聲音。」也就是說,如何聆聽多元聲音正是企業留才的關鍵下一步。
事實上,不只是遠距工作,全球許多企業都在試驗更多元的管理模式,希望讓人才看見企業留才的決心。例如周休 3 日、自選獎酬或福利、成立不同族群的內部社群、提供差異化的培力課程等。
不少企業顯然都察覺到,傳統「選才、育才、用才、留才」的人才管理架構,已無法迎上個人意識日益抬頭的工作價值觀了。DEI 的崛起,諭示了人與組織的關係、企業留才的策略,將迎來百年巨大的變化。
過去,在資本主義競爭邏輯下,外部市場的優勝劣敗贏家通吃;內部培訓的投資則要放在「有效益」的菁英身上,能力的輸贏是個人的自學責任或造化。
如今,面對 AI 的衝擊,人類技能進入史無前例的大規模重塑,一旦數位化的腳步稍微落拍,不分老少,每個人都有可能被人工智慧的滾輪無情輾壓。這已不是個人學習意願問題,而是企業是否開始意識到,留才培訓必須從菁英導向切換到普惠共存的共榮賽道上?
從「獲利」的角度出發,更有證據顯示 DEI 所發揮的綜效。根據麥肯錫在疫情間的調查,「族裔多元性」排名前四分之一的公司,盈利高於產業水平的機率,比後四分之一的公司多了 36%;在「性別多元性」方面,前四分之一的公司也比後四分之一的公司高出了 25%。
「多元是絕對必要的生存手段,」台灣美光董事長盧東暉曾在接受《Cheers》採訪時直言,「如果你的人才都同質化,所有人都來自同一個國家、同一所大學,解決問題的方式基本上都差不多,那我只需要一個人啊!只有尊重所有人的想法、有不同的聲音,才能全面找出潛在的問題。」
值得深思的是,如果 DEI 有其必要性、還能帶來甜美的果實,為什麼還需要大聲倡導?
「因為人的出發點是不要多元、不要共融的,」中央大學認知神經科學研究所與企管系副教授陳永儀一語道破。從個人的角度出發,自然會偏好與自己相似度高的夥伴,共事時有默契、溝通輕鬆,從短期看來,產出的效率會遠比和自己不一樣的人合作來得高。
「當你沒有刻意去想多元共融的好處時,你的預設值一定就是有偏見的。」要打破這些無意識的偏見,組織必須不停地「說」,更要透過正向的典範、刻意創造不同群體之間合作的契機,讓每一個人親身體驗何謂「不一樣,更好」。
追根究底,從員工、客戶到市場的本質,都是多元的。在企業迎向永續的路上,不論是為了出海、盈利,或是留才,組織的每一條血管,都必須流著多元、平等、共融的 DNA。
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下載完整報告書,了解更多 DEI 調查詳情: 《2023 台灣企業員工福祉大健檢報告書》
本文授權轉載自天下雜誌集團《Cheers 快樂工作人》: 「DEI」在全球掀起職場革命,台灣企業還能隔岸觀火多久?
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