新創團隊要用不同角度看待人才徵選 -- JANDI 台灣區負責人從谷底反彈後的故事

為什麼你要看這篇文章：

對於小小的新創團隊來說，人才徵選不只是「找人」這個面向，還包含了企業品牌、工作流程重整、團隊文化等，更何況尋找合適的人才一直都不容易！JANDI 台灣團隊曾經失敗過，甚至東西收收回家工作，只差沒洗洗睡了。但過了一年後，他們如何重新組成團隊並且谷底反彈呢？

新創充滿不確定，但真的遇到才覺得死定了

都說新創充滿不確定性，難以控制風險，可是究竟實際的情況究竟如何？今天文章的主角 JANDI 就曾經從八個成員變成一位，其中的故事自然不是加加減減這麼簡單。JANDI 台灣區負責人凱閔以實際親身經歷，分享浮沉後的體悟和改革。現在，JANDI 不僅創造超乎預期的成長，建立廣大用戶的信賴基礎，更重新組成了台灣團隊。

當時確實還沒有準備好。-- JANDI 台灣區負責人凱閔

現在來看似乎一路順遂，但凱閔在 2018 年初重新建立團隊的時候，遇到人才徵選的態度相對保守很多，一則是看過許多很好的團隊因為成員管理失準走下坡，更多的原因是：如何將自己準備好，開始建立團隊、管理好這個團隊。

失敗之後，JANDI 學習用不同角度看待人才徵選

建立團隊時遇到以下幾個狀況，如果你剛好也有類似的問題，那麼或許以下的故事可以提供初步的參考：

1. 先前團隊遇挫的經驗，我該如何選人？以及打造團隊文化？(團隊文化)
2. JANDI 當時沒什麼品牌知名度，而且做的產品服務不太有趣，怎麼吸引人加入？(企業品牌)
3. 一人變成五人再到未來的團隊規模，要如何在早期打造工作模式，從而建立好的團隊體質？(工作流程與工具)

簡單的人才徵選為什麼搞得很複雜呢？原因有很多，我的解答是：當組織不再是一個人獨幹的時候，就要互相溝通、協作、妥協和管理，不趁這個機會打好基礎以後只會更痛苦。如果這些事情都做好的話，對於企業品牌也有一定的幫助。

重新找人才，讓我們知道團隊文化的重要

建立團隊文化怎麼找？

對 JANDI 來說，團隊文化的具體表現在於：團隊成員都是怎麼樣的人？比方說，我們怎麼對待彼此 (同事、客戶、合作夥伴)？我們怎麼一起工作？對待同一件事情的反應等等。如果沒有共享價值觀的話，大家只能帶著過去的包袱和每個人產生摩擦，所以找人才的第一步，先問問團隊是怎麼樣的團隊？

新創公司的創辦人色彩濃重，除了身兼數職之外，更像是創辦人的孩子般呵護。所以當你找不到自己的團隊文化時，一則你可以目標為導向，選擇未來想要成為怎麼樣的人；再來，就是目前團隊成員 (或是創辦人) 的共同性格。兩個合併後的最大公約數，就是為什麼我們今天走到未來的原因。

JANDI 團隊的夥伴就曾經說：「產品功能都不是我對於 JANDI 的最深刻印象，讓我印象最深的，是眼前的 KM 的那一份執著 ── 曾經跌到谷底卻拚了命想東山再起；挫敗而不埋怨，反而磨煉成謙遜與知足的態度。」我想，這就是我在尋找的答案，JANDI 團隊的文化。

找人怎麼找，解決人員流動率高的問題？

如果今天團隊缺一個業務 (這個新創之前沒有人專職這個工作)，請問你會選擇哪個呢？：A. 找一個厲害的業務作為即戰力，馬上解決我的問題。或是 B. 我自己先去做這個業務的位置，然後找人來取代我現在的位置。現在，我的答案是 B。

這麼思考的原因是考量新創組織成熟度以及人員適應程度。在 A 的情況下，多半會遇到以下的問題：在其他公司或產業厲害的業務，需要時間熟悉全新的新創服務和商業模式 (比起現在團隊內的成員)，而且也沒有人可以帶領他、告訴他在這個新創中過往的業務經驗，所以呢，原本應該要叱吒風雲的業務即戰力產生抱怨，甚至在短時間內就離職 (然後覺得新創團隊都在亂搞之類的)。

而我自己採用 B 選項的經驗，不僅是自己最瞭解產品賣點，對我來說也是一種挑戰和學習，回頭過來給予行銷和客服更多實質的建議。再者，當新進的同仁還沒有辦法快速熟悉產品的情形下，至少工作業務是由你帶領的，而不至於瞎子摸象。如果你行有餘力，透過定期的教育訓練和團隊共識營，可以更凝聚團隊士氣。

最好的人才是求來的、是吸引來的

「最好的人才是求來的」，而不是僅靠人力銀行的履歷做選擇。(延伸閱讀：想成為國外新創在海外市場的早期員工？請先拋棄「投履歷就好」的想法。) 但是問題來了，內推或是自己找人的品質當然最好，可是沒有數量的累積也不是辦法，否則自己也要累個半死。

*吸引人才加入和傳統招募管道的差異，在於沒有正式對外開放職缺，而是讓有意願者自投履歷來爭取。

提供企業 (人資) 品牌知名度

要知道 JANDI 當時沒什麼品牌知名度，而且做的產品服務不太有趣，怎麼可能吸引人加入？接下來依照招募的前中後，嘗試打造 JANDI 的人資品牌。

開始招募前期

首先，JANDI 在前期蒐集以前實習生和正職成員的心得編寫成文章，並且在網路和社群中釋出內容，這類文章切忌給閱讀者不實際的美好與想像，最好是真實描繪團隊內的好與待改進之處。如果一味的強調自己多棒，那麼後來的面試者就會用這樣的標準看待你，比起不完美的公司，被賦予過高期待後的失落感更加令人難受。

招募發生中

透過既有的社群與網絡圈釋出部分職缺資訊，除了清楚扼要的資訊外，還會請分享者簡單說明為什麼會想推薦，以及他們認識或使用 JANDI 的過程。主要的資訊則是請有興趣的人點擊連結到新創職缺平台取得後續資訊，如果行有餘力也可以安置追蹤碼測試不同管道獲取怎樣的人才。

JANDI 大膽在週日晚上開啟一小時的直播，讓面試主管對談對於團隊文化的塑造、對於職缺人選的期待、自己工作的經驗等等。直播當下即有超過百人觀看，後續也超過千次瀏覽，事後來應徵的面試者都對於直播印象深刻，除了更加釐清自己是否符合職缺需求，更看到一間公司對於未來人才的用心，進而塑造在乎和尊重人才的品牌印象。

招募結束後

在過程中與面試者的來回答信，一定都由主管親回而不用罐頭信，具體給予建議說明為什麼未率取以及怎麼做或許更好。還有，傳達最深的感謝，因為我們自己也都曾經投過履歷，也許都被打槍過幾回，所以如果我是面試主管的話，更能體悟每一封履歷背後的期待的心情，無論未來是否有機會再遇見，回覆這份心情更是基本的禮儀和尊重。

未來的工作模式，從現在就開始打基礎

在 JANDI 裡面很多的作法讓人難以理解，是因為我們願意看得長期一點，在早期就開始想像：如果有一天我們是一個十人、五十人，乃至於一百人的公司該如何管理和協作？因為工作流程與模式需要時間定型並成為習慣，在早期就確定下來的話，可以穩定軍心也更容易上軌道。我取兩個目前 JANDI 團隊採行的例子做說明：

主管的職責在於掌握資訊流

每天晚上無論如何都要來個 15 分鐘的會議，聊聊大家今天學習到什麼？目的是讓大家的資訊一致。在公司團隊當中，能否確保所有成員的訊息一致是主管更重要的職責，尤其是仰賴溝通與互相協作的團隊，沒有相同的資訊基礎是沒辦法對話的。

量少而質精的雲端工具

相信很多人有一樣的問題：選什麼樣的工具？做怎樣的事情？首先，請先接觸兩個現實：無論個人的適應力再強或是處理資料量再大，因為團隊人數的增加，通常最多無法同時使用超過三個工具，還有世界上沒有一個工具可以解決團隊所有的問題。因此我們團隊一開始在選擇工具時，就是以「更好的工作溝通、更好的專案進度視覺、更好的時間管理提醒」作為準則，選用了 JANDI 管理溝通、Airtable 管理專案、Google Calendar 管理時間。

無論你選擇什麼樣的工具，想要避免團隊在使用工具上出現混亂，有個經驗想要提供給你：多個工具間要明確劃分「與不同人使用」、「處理不同的事情」。比方說，如果同時使用 LINE 和 JANDI，是因為用 LINE 和外部客戶聯繫，用 JANDI 和內部成員管理，這是「與不同人使用」；如果同時用 JANDI 和 Trello，是因為用 JANDI 做互動性高的溝通，用 Trello 紀錄專案進度，這是「處理不同的事情」。

持續優化，請永遠保持測試版的心態

從團隊文化的建立、企業人資品牌的擴散，再到工作流程的制訂，沒有任何一項是不可被優化和調整的。特別在幾乎曾經解散的團隊當中，我們更知道雖死猶生的痛苦，也能更能體會重新站穩腳步的戒慎恐懼。

2017年底到2018年初，懵懂無知的我們經歷一連串沒有前例可循的時間，慢慢走出看似還行的路徑，但不可忘記保持持續優化，每週不斷檢討反省，讓團隊永遠保持在測試版本的心態。

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