Scrum 是一種敏捷開發的管理架構。Scrum 的執行方式讓軟體開發團隊可以在短時間內不斷重新回顧與修正產品開發的成果及瓶頸，快速更新迭代，成為深受軟體開發團隊常用的管理架構。 本文將說明 Scrum 的架構、如何導入軟體產品開發過程，以及市面上採用 Scrum 架構的專案管理工具及模板。 文章大綱一、Scrum 管理架構是什麼？為什麼軟體產品開發愛用 Scrum？二、典型 Scrum 框架長什麼樣？Sprint 衝刺流程又是什麼？三、Scrum 角色分工包含哪些？四、Scrum 適合哪種團隊？有哪些好用的專案管理工具？ 一、Scrum 管理架構是什麼？為什麼軟體產品開發愛用 Scrum？ 為了迎合快速變動以及需求多變的市場，許多軟體產品團隊都會使用敏捷開發（agile）的精神來進行產品設計、開發、及後續服務，而 Scrum 便是敏捷開發中最常用的管理架構之一。 Scrum 一詞起源自橄欖球隊的術語 Scrummage，在中斷的比賽要重新開始時，球員們會肩並肩靠在一起爭球，並在爭到球後以團隊共同前進的方式，逐步接力傳球並即時變換進攻戰術，帶球衝破敵方陣線。 若將此概念套用在產品開發上，亦即開發團隊可透過 Scrum 以高靈活的合作方式相互配合，並適時中斷開發進度，將開發時程切成數個短期衝刺階段，並在每次衝刺前重新檢視並修正產品開發方向，以提高新產品的開發速度與靈活度，最終達成產品的開發與交付。 提出 Scrum 管理架構的 Ken Schwaber 為推廣這個概念，創立了 Scrum.org，提供 Scrum 架構的訓練課程以及證照考核平台，並且建立了使用者社群，讓全球各地的軟體產品開發團隊可以互相交流，尋求更有效率、更自由的產品開發模式。 Scrum 的應用領域隨著時間的推移，也逐漸擴大到不同的產業領域裡。除了 Google、Spotify、Adobe 等國際知名科技公司都引用了 Scrum 的概念推出自己的敏捷開發工具；2015 年，國泰航空為導入網路訂票系統，便是透過 Scrum 的架構，從原本三個月推出一個新功能，成功加速到一個月可以推出 2 - 3 個新功能。此外，擁有廣大台灣用戶群的台新數位銀行 Richart，也是利用 Scrum 架構而誕生的 App。 二、典型 Scrum 框架長什麼樣？Sprint 衝刺流程又是什麼？ 前面我們已了解 Scrum 的功能以及使用目的，那麼Scrum 的實際運作流程是如何呢？ 典型 Scrum 框架涵蓋一系列的完整產品開發流程，從待辦清單、衝刺規劃和執行、每日站立會議、到檢視及回顧等。 如前面所提 Scrum 會將產品開發流程切成數個「短期衝刺」的階段，並且目標在每次的短期衝刺中達到最高的效率與成果，就成為一次產品「迭代」。每個短期衝刺，可以分成以下數個項目： Scrum 流程項目執行方式衝刺待辦清單（Product Backlog / Sprint Backlog）產品負責人會依據市場、客戶等來源取得產品回饋、競品分析等資料，列出衝刺待辦事項清單，並且從搜集來的資訊評估各個項目的重要性，決定團隊的待辦順序衝刺規劃（Sprint Planninig）在每次短期衝刺開始時，團隊會召開短期衝刺規劃會議，共同決定團隊目標、待辦事項以及對應的負責團隊衝刺活動（Sprint Implementation）團隊會依據待辦事項以及衝刺規劃會議中決議的團隊目標，進行為期 2 週左右的衝刺活動（視團隊及產品開發需求）每日站立會議（Daily Standups）在這 2 週期間，團隊在每天開始時會進行 15 分鐘的快速站立會議，已追蹤團隊個成員的工作進度，並針對工作上遇到的瓶頸進行討論與排除衝刺檢視（Sprint Review）在短期衝刺的最後一天，團隊會召開會議檢視本次衝刺的「產品成果」衝刺回顧（Sprint Retro）在短期衝刺結束後，團隊會針對本次短期衝刺中的「流程」面向進行討論及修正，並且將成功經驗待到下一次的短期衝刺中增量（Increment）每次的短期衝刺中所達成的產品成果，就是「產品增量」，可以是產品推出、新功能、功能 debug 等 三、Scrum 角色分工包含哪些？ 要確實執行 Scrum 管理架構，團隊必須有以下三個重要角色： Scrum 角色職責說明Scrum 主持人（Scrum Master）Scrum 主持人為舉辦各式 Scrum 活動的角色，包含衝刺規劃會議、每天的站立會議、衝刺檢視及回顧，確保會議討論順利進行Scrum 產品負責人（Product Owner）產品負責人代表市場、客戶，確保開發團隊的成果能符合客戶需求，在衝刺前會列出待辦事項並決定先後順序；在衝刺結束後，產品負責人則會決定產品是否可以推出 / 出貨Scrum 開發團隊（Development Team）開發團隊則代表參與短期衝刺活動的所有人，必須建立共同衝刺目標，並且積極合作配合，以確保衝刺活動的成功執行；在衝刺結束後，也需積極提出衝刺活動的反饋，持續共同改善產品開發以及衝刺流程 四、Scrum 適合哪種團隊？有哪些好用的專案管理工具？ Scrum 的管理架構隨著各企業的導入與改善，也逐漸發展更廣泛的應用模式，不僅可以應用在產品管理、軟體開發及修正，還逐漸延伸到研究、行銷、銷售等領域。 以行銷為例，Scrum 的架構便與行銷領域配合，發展成「敏捷行銷（Agile Marketing）」的模式。行銷團隊可以運用 Scrum 的概念，透過搜集行銷數據的系統迅速了解市場趨勢及需求，立即進行新的行銷規劃活動，活動規模不一定要龐大，但團隊得以在各次的行銷活動中取得更直接的市場與客戶回饋，並即時進行修正，在下一次行銷活動中改善。 正因為敏捷開發以及 Scrum 的管理架構越來越受到重視，市面上也有越來越多 Scrum 管理工具： 許多專案管理工具如 Asana 提供 Scrum 相關模板和功能使用說明，方便團隊快速套入和運用 Scrum。 提供 Scrum 架構中必要活動的執行模板，如衝刺規劃模板（Sprint Planninig）、衝刺回顧模板（Sprint Retro）、每日站立會議模板（Daily Standups）、衝刺待辦清單模板（Sprint Backlog）、Scrumban 等，幫助團隊迅速掌握 Scrum 的執行基礎與概念。並且 Asana 導入了「多個專案」概念，方便使用者可以分開管理各個專案的工作進度，更適合跨團隊、跨專案的團隊使用。 提供相對優惠的 Scrum 專案管理工具，並且整合多元數據呈現平台，包含表格、甘特圖、看板（Kanban）等，方便使用者在 Clickup 上就能製作出符合各團隊角色需要的工作圖表。 主打高彈性、高客製化的 Scrum 專案管理平台，可以使用者自身需求及習慣調整專案管理平台頁面。 以 Scrum 為核心開發出來的軟體開發平台，並逐漸演變為更普及的專案管理系統。整合了多數雲端平台，如 Google Drive、Dropbox、Slack、Zoom，更方便使用者遠端操作，並且提供時間追蹤的功能，讓專案管理主管可依照 Jira 提供的工作報告評估團隊成員的工作分配。 儘管擁有廣泛的應用實例，Scrum 也有執行上的限制。由於 Scrum 講求密切以及靈活的團隊合作，對於遠端工作的公司團隊，就容易受到即時溝通的限制而降低 Scrum 的執行效率；此外，在 Scrum 短期衝刺的過程中，講求團隊成員主動且積極地達成目標，若團隊成員在執行過程中會遇到多層官僚限制，就會大大降低 Scrum 的執行效果。 對此，Scrum 也積極鼓勵團隊針對執行過程進行小組檢討與改善，依照各個團隊的執行需求進行改良，才能確實達到 Scrum 的效果。 Scrum 作為敏捷開發（Agile）的手段，提供了敏捷開發的執行架構，使得 Agile 的概念得以更加落實，而依據 Scrum 架構設計出來的執行模板，也使得企業與相關人力可以更無痛地在公司營運上導入敏捷開發的概念，更有效地強化團隊競爭力。 延伸閱讀：APP 工程師找工作 大全 - iOS/Android 工程師薪水、應用程式發展趨勢一次掌握

當專案或目標完成，並不等同於工作就結束了，無論成效多好，過程都有值得回顧，並在未來做的更好的地方，但該如何有效把檢討流程放入組織流程中？ PDCA（Plan-Do-Check-Adjust）循環式管理，是許多企業為了提升效能，所導入的管理框架。PDCA 鼓勵有效的執行與調整，來提高做事的效率與品質，本文將深入探討 PDCA 循環框架的執行要點，幫助你了解從規劃、執行到檢討的各個個階段如何及時反思，並在調整作業流程的同時，提升品質，進一步運用這項管理辦法實現績效管理。文章大綱一、PDCA 是什麼？二、PDCA 循環如何執行？四步驟有效提升成效三、PDCA 應用：如何連結目標管理＆績效管理一、PDCA 是什麼？ PDCA（Plan-Do-Check-Adjust，計畫－執行－檢視－修正）是一種管理框架，起源於 20 世紀時美國著名統計學家沃特（Walter A. Shewhart） 將統計學原理導入製造流程中的品質控管，之後，沃特提出了「檢查、檢測、修正」循環概念。二戰後，由現代品質管控之父愛德華戴明（Edward Deming）推廣到日本後受到重視，因此 PDCA 又稱為「戴明環 Deming Cycle」。 此概念最初引進日本企業後即被廣泛使用。由於 1980 年代日本企業積極改善生產製程，打造出日本製造的高品質產品，受到全球消費者的喜愛，讓 PDCA 生產流程受到全世界各大企業推崇。時至今日除了製造業，PDCA 也深入應用於各種領域和行業，包括服務業、醫療業、教育業等，其中的知名企業有：Microsoft 微軟、TOYOTA 豐田汽車、Starbucks 星巴克、MediaTek 聯發科等企業 。 PDCA 循環不但流程靈活彈性，且其框架以「持續改進」為核心基礎，因此若成功在組織中運行，不但能顯著提升效能，同時促進組織內共同成長學習，讓組織在專案執行過程中，能迅速響應資源或市場變動，不斷優化進步。延伸閱讀：Scrum 是什麼？為什麼軟體開發團隊愛用 Scrum 敏捷框架？二、PDCA 循環如何執行？四步驟有效提升成效 PDCA 由「計畫－執行－檢視－修正」四個步驟組成並形成實作循環，一個循環之後的情報輸出就成為改善方案或延伸方案，然後再反映到下一個循環。 PDCA 4 步驟1. Plan 計畫 在計畫階段，建議團隊先訂定清晰目標，再制定具體且可行的計劃，並考慮可能浮現的問題與克服的辦法。計畫要點建議包括：定義明確且可量化目標、設定時間表、盤點資源等，才能聚焦行動與資源，採取連貫的解決方案。 2. Do 執行 實際執行計劃，並累積經驗，建議有意識的紀錄執行過程中的心得想法、突發問題、應變作法與行動，以便後續有效覆盤檢查，並找到改善的施力點。 3. Check 檢視 檢視階段是對執行結果的評估，包含數據追蹤與分析、比對執行與計畫之間的差異等等，當發現與計劃目標不符的地方，在這個階段建議進一步分析出現落差的原因，並在下一個階段做出相應的調整；除此之外，執行過程中任何可以再改善的地方都能提出，當作未來優化調整的依據。 4. Adjust 修正 基於上一階段的結果與回饋，進行必要修正和改進，例如：修改計劃、調整執行方法、引入新流程或方法工具、導入新技術等，目標是不斷優化執行流程，確保再下一次的計劃與執行過程中能進步，讓企業或個人在不斷變化的環境中保持競爭力。 PDCA 循環是讓產品與計劃不斷進步迭代的管理方法，透過這種方式，除了能客觀改進問題、也能提高效率和品質，這也是為什麼 PDCA 循環框架最常導入許多企業的品管體系和產品開發流程中。延伸閱讀：OGSM 一頁計畫表，四元素提升工作效率 PDCA（Plan-Do-Check-Adjust）管理框架PDCA 的應用場景其實非常多元，並不特別受限於特定專案類型，只要是需要「不斷迭代、改進修正」的專案都適合運作 PDCA 。以下舉例三種情境，可將 PDCA 循環納入其管理實踐： 新產品開發：當企業計劃推出新產品或服務時 計劃－制定明確的新產品開發計劃，包括目標、時程、預算和風險評估執行－實施計劃檢討－檢視新產品的實際性能和市場回饋修正－根據市場回饋，修正產品 流程改進：想優化內部流程，提高效率、降低成本時 計劃－制定流程改進計劃，包括明確的目標、可衡量的指標和潛在問題執行－實施新流程檢視核－評估效能修正－根據效能評估，持續改善流程 品質提升：想提高客戶對產品滿意度時 計劃－訂定明確的品質目標執行－實施品質管理措施檢視－評估實際品質和客戶滿意度修正－根據查核結果進行改進，確保品質持續提升 三、PDCA 應用：如何連結目標管理＆績效管理PDCA 與常見的目標管理、績效管理例如 KPI 系統、OKR 系統並不衝突，差別只在強調「連續改進」的重要性，建議在 PDCA 的計畫與檢視這兩步驟中結合 KPI 等的目標績效管理方式，因為在計畫階段，組織需要確定明確的目標基準，像是關鍵結果（Key Results）、量化績效（KPI）等，才能在檢視階段，回過頭來檢查計畫的目標，修正後續的步伐。PDCA 循環框架不但簡單有效，更滿足具備成長心態的企業文化，非常適合目標是持續品質改善，來進行大步伐的革命性改變。透過明確的計劃、連貫的執行、縝密的檢視和敏捷的修正，PDCA 循環管理框架將能督促企業持續滾動、向前邁進。延伸閱讀：為什麼績效評估那麼重要？4 大績效管理工具、了解如何落實組織績效目標

學生時代在跟周圍的朋友聊以後想做什麼工作時，「到銀行工作」這個選項似乎有一種代表性，代表著穩定、保守，當然也可能有一些比較負面的評價，像是無聊、古板等等。 不過，相信大家一定對「FinTech」這個字不陌生 — 傳統的金融產業加上求新求變的科技產業，就激發出很多可能性，像是不少新創公司就靠著敏捷的團隊，全心全意專攻解決一個特定的需求。 因此，常常讓人想到 FinTech，就想到新創公司。 但是，傳統大公司、大銀行作為金融業主要的 player，如果這群人還是非常守舊保守，整個產業還是很難一起進步；不過在最近這幾年，大公司也有大幅度的改變。 在本集的《科技職涯》中，我們邀請到了國泰世華數位銀行部的 Jeff 和 Derek 來跟我們聊聊 — 國泰如何在嚴謹的金融產業中「步步為營創新」，以及數位人才在國泰擁有的舞台！ Podcast 各節摘要(03:20) 身為數位人才的 Jeff 在加入國泰世華之前有哪些經驗？為什麼加入位於「金融產業」的國泰世華？ (05:45) Jeff 為什麼在職涯早期會想自己創業？ (06:35) 創業對 Jeff 帶來哪些養分？ (07:25) Android 工程師 Derek 為何從護國神山到國泰世華？ (13:25) 從科技業到金融業，Jeff 和 Derek 有哪些新鮮的收穫？ (16:40) 國泰世華的招募流程有什麼特別的地方？ (19:15) 工程師 Derek 加入金融業時，有受過什麼文化衝擊嗎？ (21:25) 國泰世華「數位團隊」的組織變動彈性為何？ (24:25) 國泰世華的輪調制度有什麼特別的地方？ (26:40) Jeff 在國泰世華做過最印象深刻的產品 — KOKO！ (29:50) KOKO 的社群功能大解密 🔍 (32:50) 國泰世華最酷的科技都在 ✨ 前端數位科技發展體驗小組(35:20) Jeff 和 Derek 最喜歡國泰世華的哪些文化？ (37:55) 國泰世華「人」「產品」有哪些共通的特質？ (41:35) 金融業想做數位轉型，有哪些困難？ (44:50) 國泰世華給身為產品負責人、工程師的兩位哪些學習？ (47:40) 國泰世華提供哪些海外發展的機會？ (49:45) 除了台北，台中、高雄也有國泰世華辦公室！？ 從 APP 創業、護國神山到金融業！？「當賈伯斯從口袋拿出 iPhone 4 的時候，我認為全世界的未來都在手機上。」 目前在國泰世華數位數據暨科技發展中心（DDT）中數位銀行科技部的 Jeff，本身是軟體工程師出身，待過軟體公司、自己做過 APP 創業，現在則是在國泰世華負責 CUBE、 KOKO 以及海外的數位通路發展。 回顧自己剛出社會的時候，資工背景的 Jeff 一開始也是在科技業擔任軟體工程師，但後來發現不符合自己喜歡嚐鮮的個性，因此辭職與朋友一起創業做 APP 的原生開發，雖然早期資源相對匱乏，但也因此奠定 Jeff 對 APP 產品的興趣。 後來 Jeff 加入遠傳旗下子公司時間軸負責 O2O 電商產品，此時他的角色從工程師轉為更為全面的產品負責人。後來，創業期間他也觀察到中國的數位金融產業蓬勃發展，像是支付寶、微信支付等興起，相關的產業有非常多可能性，是台灣相對缺乏的。 本身就是數位人才的 Jeff 因此嗅到了新的發展機會，他也笑說自己身為蘋果腦粉，當時也被 iPhone 在全球掀起的風潮深深吸引，因而激發他結合「金融」＋「數位」的下一個職涯方向，而加入國泰世華發展至今。「這些人出去創一個新創公司的話，其實台灣不輸矽谷。」 同樣是軟體工程師出身的 Derek，則是在加入國泰之前歷經過數間大型科技公司，其中包括位於關渡的消費性電子產品公司、還有「護國神山」。聊到那段在竹科的經歷，Derek 說身邊的同事們真的是人才濟濟，都是菁英中的菁英，然而，資訊背景的他們在硬體公司中工作，坦白來說影響力有限，能幫忙的地方也不多。 Derek 回想，那時雖然還不流行「金手銬」這個詞，但事實上狀況便是如此。竹科裡面的人才從小到大一路苦讀，期待努力讀書、爭取高學歷之後能夠獲得相對應的報酬，而在台灣能夠符合條件的工作大多數集中在科學園區。對於軟體人才來說，又因為台灣硬體產業相對發達，使得他們只能選擇硬體公司中的軟體工作，而無法發揮什麼影響力。 「我覺得大部分的人眼神是沒有光芒的，他們在那邊其實大材小用了。」Derek 說道，在竹科待了三個月就意識到這件事的他決定回到台北工作，後來加入的遊戲公司雖然接近了他理想的工作氛圍，但是遊戲產品受眾仍然相對侷限，嚮往發揮更大影響力的 Derek 也因而再度思考轉職的可能性，最後加入人人都用得到的金融產業 — 國泰世華。 數位人才在國泰世華都在做什麼？ Jeff 和 Derek 兩人都是在國泰的數位金融重點單位 — 數位數據暨科技發展中心（DDT）發展早期加入的，雖然兩人都沒有金融產業的相關背景，但隨著重新導入 Scrum 運作模式，因此也不至於是從零開始熟悉。 讓他們很印象深刻的是「步步為營的創新」— 大膽假設、細心求證。 「我們嘗試給使用者最好的體驗，但是體驗的另一面往往就代表安全性跟穩定性。很多人都會說金融業保守、守舊，那並不是原因，而是結果。」Jeff 坦白地說，過去國泰、甚至是整個金融產業是站在「絕對安全」的那一邊 — 任何需求都要臨櫃解決、任何交易最好都用現金解決；顯然地，已經不符合時代的需求。 Derek 也補充，在金管會的嚴格監控下，其實很多細節都被規範，像是登入行為不能被側錄、不能私自存取使用者的個資等等，為了要遵守種種的規定，往往就會讓數位產品開發被侷限，也可能呈現出不好用的產品。 然而，對於一般的使用者來說，許多金融業的眉眉角角是他們看不見的，不佳的使用者體驗也不會因為是銀行的 APP 就被體諒；而在一般的 APP 上面出現的流程或是資安的些微失誤，在金融產業卻有可能造成鉅額的損失，這都是金融業者和使用者不能冒的風險。 「DDT 就是來做突破的。」Derek 分享，過去他們努力「讓大象跳舞」— 讓沈重的歷史包袱與系統架構能夠因應時代的改變、使用者數量的劇增而做出合適的應對，現在他們則是要「讓大象頭轉」，改革持續進行，而 DDT 需要擔任那個勇敢點出問題、嘗試解決的領航者。 步步為營的創新 — 以 KOKO 的轉帳、查帳、拆帳為例 說到國泰世華給人最新穎、最年輕印象的產品，應該就是 KOKO；其中「社群」的功能不僅是讓人耳目一新，也是 Jeff 在國泰世華最印象深刻的經歷。 回想當時推出社群功能 — 好友聊天室時，正值純網銀很夯的時期，就有不少人好奇 KOKO 此舉是否是想和社群起家的 LINE 對打，然而，這其實是國泰世華洞悉使用者需求後推出的功能。 「大家打開銀行 APP 最常使用的功能就是轉帳。」Jeff 分享，隨著金流服務越來越方便，過去人們一個月的轉帳紀錄可能只要一張 A4 紙就可以記錄完畢，現在的數量則是多出許多。而在 APP 上面，即便把常轉帳的對象加入常用帳號，轉帳的流程還是無法一鍵解決。因此 KOKO 推出好友功能，讓大家只要在 APP 中點擊好友的頭像，系統就會自動幫忙帶入所有資訊，讓轉帳流程更加簡便。 此外，雖然 LINE 這類的通訊軟體在台灣非常普遍，但也有越來越多的使用者在意通訊軟體的公私分明，不希望在 LINE 上面還要處理公事、跟同事互動。國泰也觀察到，若能把所有跟「財務」相關的需求都在銀行自己的 APP 上面解決、保留最完整的金流訊息，比如說進到與朋友 A 的聊天視窗，就可以一目瞭然跟對方的金錢往來，其實是很方便的。 Derek 笑說，針對那些常常幫忙團購但又不好意思跟大家收錢的同事，KOKO 也有一個「拆帳服務的推播通知」，可以清楚列出哪次的團購有誰還沒有付款、也會推播通知給還沒付錢的人。而這些服務所需要使用的伺服器也都設在台灣本地，更加強了安全性。 從 KOKO 推出的這些新功能，就可以看出國泰世華對於數位轉型的實踐，而背後所需的功夫其實沒有看起來那麼簡單。「我們每天的活躍用戶破百萬，雖然對很多產業來講並不是一個很大的數字，但是對安全與穩定的要求基準上就不同。」Jeff 說道，在講究安全穩定的基本前提下，金融產業想要做出創新的成本，其實是相對一般軟體產品高很多的。 例如在法規的限制下很多服務、產品無法上雲，因此無法緊急加開伺服器、對流量有一定的限制，而硬體產品的投資成本極高，也並非是輕易就可以進行的。所以，如何讓軟硬體互相合作無間、在兼顧安全的前提下盡可能提供最佳的使用體驗，這是所有金融業者都在面臨的挑戰。 「我這個位置來看的話是蠻樂觀的。」談到數位轉型的過程中有哪些困難，Derek 這麼補充道。轉型過程中最難解決的問題是「人」，Derek 認為這是一件需要 top-down 的事情，而國泰的高階主管看起來都已經就定位了，接下來便是克服軟硬體的提升，相信就會有巨幅的成長。 大型集團資源豐沛？還是需要向新創學習！ 除了 KOKO 以外，Derek 也分享他在國泰內部觀察到一個讓他印象深刻的團隊 —「前端數位科技發展體驗小組」，他們負責收集世界各地有哪些新創推出有趣、很棒的產品或服務，並負責接洽、導入在國泰自己的產品中。 舉例來說，「識別」的方式有常見的密碼、人臉辨識，而現在還有更進步的技術是識別「拿起手機的角度、打字的速度」等等，這些技術可能遍佈在印度或是其他的海外新創，這時前端數位科技發展體驗小組就會負責對接這些新創公司與國泰自己的產品團隊，甚至還有即時口譯人才可以協助雙方溝通。 前端數位科技發展體驗小組的存在，不僅體現國泰持續追求進步，也可以讓國泰的夥伴在運用大型集團本身資源的同時，也不忘持續向其他優秀的同業學習。 在金融業跑 scrum 是怎麼樣的體驗？ 輪調機制，讓每個人都可以是產品經理！ Jeff 在五年前加入國泰的時候，DDT 大概有 100 位成員，其中他所在的數位銀行部大約 5-60 人，而現在光是數位銀行部就已經有超過 200 名成員，但仍然維持 scrum team 的方式運作，例如 CUBE APP 團隊就有 5 個 scrum team、每個 team 15 人。 隨著組織的增長、分工越來越細，現在的成員已經不可能像過往一樣熟悉產品的每個細節，但 Jeff 認為能夠掌握大局還是非常重要的，因此他會建議每個團隊每年都需要輪調。「大家會說我們是做 CUBE APP，而不是 CUBE APP 當中的信用卡、貸款或是保險之類的。」 會有這樣的堅持，也跟 Jeff 過去的創業經歷有很大的關聯。創業的時候因為人力有限、所有需求都必須自己解決，讓 Jeff 養成了思考面向多元、全面的習慣，而不是只執著在特定角色的職能中。如此一來，也能夠幫助整個團隊都會一起成長。 Derek 也說道，每個工作者本來就都會思考自己是否對工作還有熱情、想要實踐的項目。在國泰這麼大的集團當中，若大家都只能恪守自己一開始應徵進來的職位，不僅對於人才本身來說很可惜，對於企業來說，也可能沒有讓人才發揮到所有的潛能。而輪調不僅是考量到夥伴自己的學習意願，也讓每個人都能具備宏觀的角度，如此在組織動、成長的過程中，每個人都能夠被彈性地賦予不同挑戰。 Derek 舉例，一般企業可能一個團隊中會是同樣職能的人，像是他自己是 Android 工程師，那他的同事也都是 Android 工程師。但是在國泰實行的方法是「垂直切割」，也就是一個團隊涵蓋所有角色，像是 PM、後端工程師、APP 工程師、UED（使用者體驗設計工程師）、QA 等，而在輪調時，會「整組一起輪調」，使得負責任一個任務的小組都能夠有完整的人力配置，就能夠一起挑戰不同類型的任務。 而團隊的垂直組合除了職能以外，職級也不例外。Jeff 分享，在國泰的一個團隊裡面，職級的跨越可能最少五級，比如說專員 vs. 副理，這跟外界常常認為金融業等級分明、制度嚴謹的刻板印象就完全不同。「大家只是過去的經驗跟成長背景不同，但是我們現在的目標是同樣的、往同個方向前進，所以我們不是這麼在乎階級。」 產品負責人在國泰世華的收穫 「我在 2011 年創業做 APP 的時候，那個年代隨便做一個手電筒的功能，也可以上架然後莫名其妙會有 20 幾萬的下載。」Jeff 笑說，雖然 10 年前 APP 環境還不成熟，相對的競爭者也少很多，因此很容易做到市場領先。 然而，現在的環境已經截然不同，想要做 APP 的產品人，需要同時在技能與知識都具備廣度、深度。「如果你想要走 APP 開發，或是一些高度跟使用者接觸的產品，我覺得一定要鎖定某個產業，跟著產業深度結合。」Jeff 分享，比如說他自己就選擇了金融產業，除了熟悉開發 APP 本身需要的技能以外，也得要融合金融產業的 domain know-how，才能夠真正解決使用者的痛點。 工程師在國泰世華的學習 至於一路從 Android 工程師到現在成為技術團隊主管的 Derek，則是覺得自己從「垂直切割」的組織型態中有很多收穫 — 因為接觸與協作的角色很多元，讓 Derek 累積了大量的人物誌（persona），對於自己了解不同型態的使用者很有幫助。 另外，國泰內部完整的使用者體驗設計小組也讓 Derek 覺得很有意思，小型公司的使用者設計通常會做到 UI 設計師完成介面截止，但是國泰的使用者體驗小組會負責完整的市場調查、使用者行為研究，並搭配數據提供團隊改善產品設計、流程設計等，優化前後也會有客觀的數據可以參考，這是讓 Derek 覺得印象很深刻的地方。 加入國泰世華：北、中、南甚至海外舞台讓你選！ 除了位於松仁路上的總部大樓以外，國泰世華去年在台中烏日設置了海外產品專門辦公室，並預計今年在高雄設立雲端技術人才輸出中心，大舉招募 PM、設計、工程師等各項職缺。辦公室不再侷限於北部區域，無論對人才還是對國泰來說，都可以有更彈性的選擇。 至於海外市場，國泰目前著眼於東南亞。錄音前才剛從越南出差回來的 Jeff 分享，東南亞除了市場大、機會多以外，在數位金融其實有不少國家都已經發展地比台灣成熟，像是前陣子討論度很高的柬埔寨就是其中一個例子。 七月曾到柬埔寨出差的 Jeff 也建議道，雖然負面新聞使得人心惶惶，但如果大家對於數位金融與海外職涯有興趣，柬埔寨仍不失為一個歷練、學習的好地方。當然，如果目前還不打算出國工作，國泰世華在北、中、南也都有大量的數位人才職缺招募中 — 加入 國泰世華，一起打造安全又好用的數位金融產品吧！想要打造人人都需要的數位金融產品嗎？國泰世華銀行成立於民國 64 年，為國泰金控成員之ㄧ，目前全台營業據點達 165 家，並於上海、香港、馬來西亞納閩島、越南茱萊、緬甸仰光及新加坡設立海外分行及馬尼拉、曼谷、越南河內及胡志明市等地設立海外辦事處，已躍居民營銀行龍頭地位。 除了提供海內、外客戶各項金融服務外，國泰世華銀行也與集團旗下國泰人壽、國泰產險及國泰證券等各子公司充分配合，發揮集團金流平台的角色，擴大金控綜效，以完整的產品線為客戶提供 one-stop-shopping（一站購足）全方位的金融理財服務。 國泰世華銀行為亞洲地區最佳金融機構之一，提供豐富的資源、教學及完整的培育路徑，加入國泰世華，發揮你的影響力！🔥 最夯的國泰世華銀行職缺都在這裡！Jeff 的推薦書系統思考：克服盲點、面對複雜性、見樹又見林的整體思考Thinking in Systems: A PrimerDonella H. MeadowsJeff 的推薦原因 📝所謂系統思考，不是指開發層面的系統而是一種思維模式，書中告訴大家看待任何事情或問題時不應該是分裂、局部、靜態的，而必須有關聯性、整體性且動態的提高你的視野更宏觀的來審視所有事情和問題。 書中提到所有的系統都包含了三個基本結構、要素、連接和功能，以我們日常遇到的的例子來說，Scrum 中提到的 cross function team 包含開發、設計、PO、QA 等等，這些團隊同仁是系統中要素，把這些連結起來的是敏捷這個 framework, Daily、planning、retrospective 等等，而這個 scrum team 的目標或功能就是完成每一次的 Sprint 持續交付有價值的產品。 但如果把視野再拉高一個層級到部門這個系統來看，每一個 Scrum team 就只是這個系統中的一個要素、其他的要素可能包含了行銷、運營，連結各個 Scrum team 的是部門的文化，而這個系統的目標持續給予客戶便利可靠的數位金融服務進而從中獲取利潤。 舉凡平日工作問題、職涯選擇甚至人生規劃都可以用同樣的邏輯來重新審視思考，推薦給大家 Derek 的推薦書創意工廠 MIT：學習如何思考,在麻省理工The Idea Factory: Learning to Think at MITPepper WhiteDerek 的推薦原因 📝壓力沒有一天少過，在追求進步的同時，人事物的複雜等級也越來越加深。這本書透過後天頂尖第一人稱筆記，用淺顯的內心 OS 落筆，說明與世界上天生頂尖的人一起相處競爭是什麼感覺，包括了寂寞、人際疏離、無力焦慮感等人間百態。這本書傳遞出最棒的精神是「如何思考」，這款人生基本功，沒有艱澀的教學，但能使你精神茁壯。 更多人才的精彩分享，敬請鎖定 Cake 的《科技職涯》Podcast！《科技職涯》是由 Cake 製作的 Podcast 廣播節目，專門邀請在科技、數位等不同領域的工作者來分享職涯趣事及觀點，目前可以在 KKBOX、SoundOn、Spotify、Apple Podcast、Google Podcast、MixerBox上收聽，歡迎追蹤 

在本集的《科技職涯》中，我們邀請了目前在美國 PayPal 擔任 Senior Product Manager 的 Nicolas，來跟我們分享這 15 年的職涯經驗。Nicolas 在中央大學數學系畢業後繼續唸了交通大學的資工所，拿到碩士學位後加入了 IC 設計公司 Sunplus。在半導體產業的四年多的時間，Nicolas 接觸了很多軟體公司的專案，包括當時正在興起 Google、騰訊等，進而發現自己對軟體產業的興趣。接著，Nicolas 先是到台灣 Yahoo 擔任軟體工程師，後來因為專注在 Scrum Master、Team Lead 等有管理職能的角色，Nicolas 又挖掘到自己對商業的興趣，所以前往美國念 MBA。商學院畢業後，Nicolas 進了 Facebook 擔任 Data Scientist，而後因為想要嘗試新的東西，再次轉換到 VISA 擔任 Product Manager。經歷豐富但卻不走直線的 Nicolas，跨領域、跨產業、跨職能，三種完全不同專業的學歷，從半導體產業工程師、軟體產品工程師、Data Engineer、Data Scientist 到 Product Manager，從台灣到美國，充滿挑戰跟變化的職涯選擇背後的思考是什麼？如果你也好奇他豐富的職涯歷程，推薦你本集的《科技職涯》！Podcast 各節摘要01:30 請 Nicolas 簡介自己的經歷與背景04:20 在職涯中的三個重大轉換時，Nicolas 通常都從哪些面向做考量？06:10 所有的轉換中，最困難的是哪一個？08:10 何時開始想要出國唸書的想法？09:50 哪段工作經驗對 Nicolas 的影響最大？每段經驗最大的收穫是什麼？（Sunplus、Yahoo、Facebook）17:10 PayPal 帶給 Nicolas 的累積是什麼？19:25 Nicolas 是因為什麼契機把優先處理「重要且緊急」的做法轉換成「重要但不緊急」？23:00 如何成為更好的資料科學人才？30:35 如何成為更好的 Product Manager？35:20 為什麼 Nicolas 覺得「四十歲仍然覺得很疑惑」？41:05 Nicolas 在生活中放下、掬起的分別是什麼？現在還保留著的興趣有什麼？44:45 Nicolas 一直以來堅信的價值觀是什麼？Nicolas 的三大轉換 — 半導體 → 軟體業、工程師 → PM、台灣 → 美國 從一開始擔任 IC 設計公司的工程師到如今在軟體產業擔任產品經理，看似有點跳躍的職涯轉換，循序漸進的每一步其實都有其邏輯。舉例來說，雖然 IC 設計公司的待遇不錯、軟體公司當時在台灣還只是剛起步，但是因爲想要做可以直接被用戶使用、即時得到回饋的產品，Nicolas 做出了非主流的選擇，轉職到軟體產業。從工程師轉為 PM，現在看來不算是少數的選擇，但從 Nicolas 個人的職涯歷程 — 產品工程師 → 資料工程師 → 資料科學家 → 資料 PM 來看，也不是個一蹴而幾的過程，而是透過不斷反思自己的能力和興趣，所做出的逐步調整跟選擇。 最需要勇氣的選擇 — 出國念 MBA 談起生涯中的三大轉換，每個轉換都會替 Nicolas 引來很多好奇和問題，但他花最多勇氣下定決心的轉換，是花光所有積蓄到美國唸 MBA。當時工程師念 MBA 不算是主流的選擇，Nicolas 自己遇過的 MBA 學生中擁有工程背景的人比例不超過兩成，當然，一個 MBA 學位所費不貲，也是他猶豫的原因。一直都打算出國唸書的 Nicolas，即便開始工作也沒有放棄這個念頭。他不斷在思考出國的目標會是什麼？他要如何達成這個目標？是要念 PhD、工程碩士還是商學院呢？確認自己的興趣在軟體領域的 Nicolas，想像外商公司應有背景相關、多元的同事可以幫助他回答這些問題，因此他開始把求職方向鎖定在外商，不僅是基於職涯考量，也是為了幫助自己做出人生的大決定。 從半導體工程師到軟體業產品經理的職涯 轉換維度不小的 Nicolas，認為影響職涯發展至關重要的作為是「找到自己的興趣跟 passion」。就算是要轉換領域，也可以因為擁有強烈的動機，能夠說服新的企業、主管自己可以結合過去的經驗，幫助團隊建立新的能力。每份工作擔任的角色不同、當時累積的閱歷和能力也都不同。回頭來看自己的職涯，Nicolas 無法直接點名哪個階段對他的影響最大，因為每份經歷都帶給他重要的收穫。 第一份工作 @ Sunplus — 對待工作的職人精神 IC 設計公司 Sunplus 是 Nicolas 資工所畢業後待的第一間公司，對於形塑他的工作心態有很大的影響。「對你嚴厲的人反而是對未來最有幫助的人。」他回憶當時有個主管非常嚴格，幾乎每個同事都怕他。但是 Nicolas 後來回想，主管嚴格的要求其實幫助他建立很多扎實的基礎和概念，對於一位新鮮人來說是非常珍貴的。 Yahoo — 短時間內建立不同領域的專業技能 Nicolas 在 Yahoo 時負責的是電子商務的相關產品，包括購物中心、商城、拍賣等等。當年電商詐騙的案子頻傳，Yahoo 內部為此成立專案小組，因為資源有限卻需要解決一個很大的問題，Nicolas 必須根據專案需求轉換自己的角色，前後經歷了產品工程師、資料工程師、Scrum Master 等不同的職位，對於他來說就好像創業的過程一樣挑戰多元。如何在短時間內 catch up 不同的技能？就算不能成為做到專精，如何把自己的能力拉到至少 80 分、可以解決大部分的問題？這個快速迭代的過程，讓 Nicolas 累積的不僅是專業技能，還有軟體產業敏捷的開發文化。 Facebook — Accountability（當責） 雖然在台灣就已經待過外商，但是直到在美國加入 Facebook 後，Nicolas 才感受到何謂真正的外商文化，在這之中他體認到最重要的態度就是 Accountability（當責）。什麼是 Accountability？就是事情無論大小無關責任歸屬，只要是你的角色可以幫上忙的地方，都需要賦予關注。以 Nicolas 自己的角色 Data Scientist 為例，他需要積極地去了解他的 stakeholders、partners 遇到的問題，這些問題可能是商業面的，他需要把商業的問題轉成資料科學可以解決的「技術問題」，接著實作、驗證、然後取得回饋，反覆進行這個流程，直到問題被順利解決。也就是說，雖然職稱是 Data Scientist，但是整個專案都是 Nicolas end-to-end 的責任，嚴格上來說便是肩負著資料科學家 PM 這樣多元的角色組合。與亞洲偏向「接任務」的型態不同，在 Facebook 的經驗，讓 Nicolas 體認到不能等著別人幫你定義問題，工作也不再是只有執行，需要負責全部的流程跟自身的 performance。 Paypal — 從戰略到策略的觀點轉換 相信大家都同意，能夠判斷輕重緩急、安排工作的優先順序是很重要的能力。Nicolas 自己的做法是結合緊急與否 重要與否劃分成四個象限，優先處理「重要且緊急」的事情，原先他相信這樣的做法可以很直接地顯示自己的價值與影響力，是一種個人職涯的「戰略」。但是加入 Paypal 後，隨著角色的眼界變高，無論是前輩的經驗分享或是自己的親身體驗，都讓他體會到永遠救火是不行的。完成重要且緊急的事情當然會有成就感，但如果每天都處於這樣高壓的狀態難免會筋疲力竭，所以 Nicolas 就開始思考是否有方法可以避免、減少這樣的狀況？如果每天都在救火的話，是否代表防火的機制有問題？與主管和 Mentor 交流後，Nicolas 的 mindset 有了很大的轉變，他應該要多關注「重要但不緊急的事」，藉由妥善的事前規劃、在合適的時間點執行，避免讓這些事情變得重要而且緊急，也就是所謂的「策略」。這樣的做事方式可以避免不必要的成本，也可以避免過多重要且緊急的事情讓公司置於風險中。經驗豐富的 Nicolas，有哪些多元的職涯歷程？來看看 Nicolas 完整的 Cake！ 如果你也喜歡 Nicolas 的 Profile，歡迎使用 Cake 製作獨一無二的履歷 🙌🏻 資料科學家 產品經理技能樹 在資料科學和 Product Manager 都有很豐富經驗的 Nicolas，也跟我們分享這兩個角色的重要技能！ 資料科學家必備技能 統計知識：此為最基本的要求，而 Machine Learning、Deep Learning、Neural Network 被視為傳統統計的延伸，因此相關的演算法能力也被分為此類。程式語言：SQL 是必備的程式能力、Python 和 R 需要至少擇一具備，而一些較特殊的 Database 技術則端看產業或公司的需求。可視化圖表（Visualization）：由於多數人仰賴圖像式學習，所以，若一位資料科學家能妥善地將數據模型結果透過可視化的圖表呈現，而非交付艱澀難讀的數據結果，以協助共事夥伴快速理解數據背後的洞見，才算是真正地發揮了資料科學家的專業價值。 溝通能力有多重要？Nicolas 在 Facebook 的跨領域合作經驗 承接Visualization 及前面提到的 Accountability，Nicolas 以他在 Facebook 的專案合作經驗為例，來分享溝通能力的重要性。Nicolas 在 Facebook 時所在的組織是 Infrastructure 的 Operations Strategy Team，是負責 Facebook 本身的業務擴張、基礎建設等需求的組織，其中，有個團隊便是由具備二、三十年商業地產經驗的地產專家組成，他們過往經手的單件地產價值往往高達百萬甚至是千萬美金，而這類地產專家在 Facebook 的主要工作內容便是協助其評估與購入建設資料中心（Data Center）的地點。Nicolas 加入之時，Facebook 正在急劇擴張的階段，為數不多的地產專家每天要評估數百個資料中心潛在地產標的，人力完全無法負荷，身為資料科學家的 Nicolas 便在此時加入專案，以AI、機器學習等資料科學專業來協助這些地產專家們解決問題。當然，以 Nicolas 的背景而言，他不可能和這些專家一樣具備相同的地產專業知識，不過他仍然需要快速了解對方在做出地產決策時遭遇的挑戰與諸多考量，設法量化成資料科學能解決的問題、找到適合的演算法去處理，因此，在整個專案的過程中，Nicolas 其實花了將近 80% 的時間在溝通。這跟在學校的經驗是完全不一樣的，因為被教授拋出的問題通常都已經被定義清楚，學生只需要順著邏輯去解決，但是在職場的實際情況中，很多時候連需要你幫忙的人自己或許都不太清楚問題是什麼，此時就相當仰賴資料科學家與夥伴們大量的溝通以釐清問題、定義問題並解決問題。除了前期的溝通以外，Nicolas 也重申了 Visualization 的重要性。產出資料模型和相應結果後，如果協作的夥伴無法辦法理解並運用這些模型，其實等於是沒有產出。Nicolas 也坦言，他時常看見其他專案因為 stakeholders 無法理解艱澀的數據圖表，該資料科學家負責的專案便無疾而終。因此，在這個與地產經紀人合作的例子中，Nicolas 運用的做法為「設計一個以地圖為主的使用者介面」，地產專家只要在 excel 輸入需要的條件，資料庫就能根據這些限制和假設，列出 Top 5 的地產物件在地圖上，並且同步附上原因。如此一來，地產專家就能直接應用資料科學家的產出，增進決策的精準度與效率。這樣的做法完整體現了 Accountability 的心態，資料科學家不僅是完成了自己的專業技術產出，也妥當地將合作對象的痛點與需求考慮進去，確實地幫助對方解決問題，這樣的合作效率跟體驗和單純地交付數據是截然不同的。 產品經理必備硬實力與軟實力 由於 PM 需要和工程師、設計師等夥伴密切合作，因此建議涉略相關的知識，例如：Tech：不用親自 Coding，但要能理解技術的基本概念。Business：理解商業問題並設計解決方法。Design：就算只有 1% 的使用體驗優化也能讓產品升級到不同的層次，Apple 就是最好的例子，這也同步包括了一位 PM 對於產品的好奇心、熱忱，還有能夠站在使用者角度思考的同理心。軟實力的部分，則是所有工作都必備、對於 PM 來說更是關鍵的溝通能力，以及軟體產業非常重視的 data-driven 心態，要能夠利用 data 去引導大家溝通、討論出解決方法。在管理面的技能，Nicolas 也提出了三個面向： 區分輕重緩急的能力：身為專案與產品的掌舵者，產品經理需要帶領團隊專注在真正重要、可以產生最大效益的事項。影響力：很多人都會說 PM 是 mini CEO，Nicolas 自己則是不太贊成這個說法。雖然處理的事情複雜度有得比，但是 PM 沒有增加預算的彈性、也沒有人事調動的權力，基本上所有的合作對象都是平等的，需要因人而異去調整做事的方法、對每個團隊成員產生影響力。向上管理：很多時候 PM 再往上一、兩階就是 C-level，可以說是距離核心決策者很近的角色，也常有接觸共事的機會。如何有效率且直接的溝通、只提供對方需要的關鍵資訊，這種跟主管共事的能力也很重要。Nicolas 目前在 PayPal 擔任資深產品經理，負責 Merchant Marketing 的資料科學解決方案。 資深工作者的告白 － Nicolas 的信念與困惑 四十但沒有不惑 已有超過 15 年的職涯經驗、前陣子剛過 40 歲生日的 Nicolas，在自己的 Facebook 寫下一句話：「古人說四十而不惑，但我今天還是跟之前的每一天一樣充滿疑惑。」特別好奇經歷豐富的 Nicolas，現在心中的困惑是什麼呢？Nicolas 回憶，本來以為 40 歲時自己會很清楚未來想做什麼，擁有一份穩定且可預期的工作、生活和經濟都無虞。但是真的到了四十歲後，他體會到每個階段都會有自己的問題，就算 20 歲時的困惑得到了解決，但 40 歲的他會有當下需要面對的問題，或是從前的問題因為現在不同的身份、生活、想法而有不同層次的困惑出現。Nicolas 也跟我們分享了 PayPal 一位離職 VP 的故事。這位 VP 是以色列人，本身是工程背景也有商學院經驗，曾經在知名管顧 BCG 做到 Management Director，卻在人生看似一帆風順的時候毅然決然地離職到 PayPal 從 Director 開始做起，最後做到 Senior VP 的位置。VP 的職涯再次來到一個讓人難以望其項背的高度。儘管職涯的成就已經可以保證一家人的生活無虞，但是他沒有止步於此。也許是因為身為以色列人，VP 跟他的家人們討論起未來的落腳之地，是要繼續留在美國、回以色列還是去其他的地方？一家大小沒有討論出一個共同的、很好的解答，結果這位 VP 決定辭職帶著老婆小孩一起環遊世界，並計劃在這趟旅程中做出決定。VP 的故事帶給 Nicolas 不少省思。相信很多人都跟曾經的 Nicolas 一樣，設想總有一天當各項資源都很充足的時候，人生就不會再有什麼煩惱，但是即便經濟無虞如這位 PayPal 的 VP，心中還是有很多困惑。所以，Nicolas 覺得四十而不惑其實沒那麼實際，大家也不需要因為自己沒有達到這個狀態而覺得焦慮。 在職涯與生涯都不停歇的拉鋸 － 好奇心 vs. 成本 當 Nicolas 做每個重大的決定時，最後常常都是好奇心與成本的拉鋸。職涯上的成本是同一職能可以累積的專業技能跟薪資，生活上的成本就是步入家庭後必須承擔的責任。Nicolas 回憶自己在南加大念商學院時，曾經到南美洲待了近三週的時間做 Consulting Projects。他還記得他在週日白天回到洛杉磯的家，當天晚上就又馬上出發到舊金山開始為期 11 週的 Facebook Summer Intern，實習在週五結束，週日他就回到洛杉磯準備開學。雖然在台灣當工程師時不太需要出差，Nicolas 喜歡出遊但沒有想過當成日常生活，卻在美國唸書時實踐了這樣的生活型態，但是回到現在的狀態，他覺得自己已經沒辦法再像以前一樣頻繁地出差。「年輕時花的成本比較少，年紀大之後會變謹慎。」Nicolas 又以自己的興趣為例，他特別喜歡機械類，但是為了安全捨棄機車選了汽車，隨著年齡增長，花費在興趣上面的時間也變少了。不過很有趣的是，在照顧小孩的過程中，他又回憶起一些小時候會感到有趣的事務，可以說是有捨也有得吧？Nicolas 坦言，現在回頭去看職涯上的重大決定，幾乎都是好奇心獲勝。當然成本考量也有贏過，但就結果而言，常常就不會是履歷上出現的亮點，也常常不是心中深刻的體悟。 在多變的職涯中持續堅持的信念 當我們聊到職涯上面堅信的職涯價值，Nicolas 第一時間毫不猶豫地就回答「誠信」。不管能力好壞與職位高低，名聲永遠都很重要。「業界很小，很容易遇到合作過的人，可以包裝但不能說謊。」Nicolas 誠摯地說，你可以把 100 分說成 105 分，但不能把 0 說成 1。除此之外，Nicolas 也以 SpaceX CFO Bret Johnsen 的分享為例：職涯有三大誘因直接決定去留：薪資，職務發展與熱情。薪資沒什麼好說的，這是一個客觀且關鍵的條件。再來職務發展攸關職涯是否能走得長、走得遠，也是至關重要的。但是，職場上常遇到的狀況是薪資與職務發展無法兼顧，Nicolas 就常常遇到一個對於很有發展潛力的機會但薪水不如預期，不過他想說明，以他個人的經驗，薪資的低就不會維持太久。因為對於工作有薪資以外的追求，就會非常努力達成目標，薪資跟心態的不足很快就會被彌補。第三個誘因是熱情，Nicolas 忍不住說由 Bret Johnsen 來分享真的很有說服力。SpaceX 所在的太空產業是一個非常高壓的環境，不管是金錢的成本或是負擔人命的壓力，如果沒有熱情是不可能支撐下去的。綜合上述考量時時檢視自己的發展，同時勿忘初衷，相信每個人都可以走出自己喜歡的職涯故事。Nicolas 的精選書單《設計思考改變世界》by Tim Brown 《Google 必修的圖表簡報術》by Cole Nussbaumer Knaflic《成功，從聚焦一件事開始》by Gary Keller, Jay PapasanPodcastAfter Hours by Harvard Business Review 16 Minutes News by a16z by Andreessen Horowitz WSJ Tech News Briefing by The Wall Street Journal電影The Founder (2017) Middel Men (2010)更多人才的精彩分享，敬請鎖定 Cake 的《科技職涯》Podcast！《科技職涯》是由 Cake 創立的 Podcast 廣播節目，專門邀請在科技、數位和新創領域的工作者來分享職涯趣事及觀點，每週三固定更新，目前可以在 KKBOX、SoundOn、Spotify、Apple Podcast、Google Podcast、MixerBox 上收聽，歡迎追蹤 

不知道大家有沒有聽過一種說法──第一份工作非常重要，會決定你的整個職涯，乃至於產業、薪水、公司規模等等，好像第一份工作做錯選擇，往後的職涯就無法再改變了。但這次《科技職涯》的來賓阿雅，完全就是推翻這個說法的好例子。 人稱「矽谷阿雅」的鄭雅慈（Anya Cheng），大學就讀政治大學的韓文系，畢業後他先是到了蘋果日報擔任記者，後來因為一直有出國唸書的夢想，於是花了很多力氣準備，最終錄取美國西北大學的整合行銷傳播碩士。 碩士畢業之際阿雅遇到了金融風暴，他憑藉著堅持不懈的努力以及過去新聞媒體的經驗，「創造」了一份工作，從此開始在美國的職涯。之後並靠著持續的學習、突破，累積了美國 Target 百貨、麥當勞、eBay 和 Meta 的跨領域、跨職能經歷，目前則是成為了一名創業家，與 MBA 的同學一起創辦了 AI 的男裝租賃新創 Taelor，開啟了新的打怪之旅。 回頭省視不斷轉換職涯的路程，阿雅意會到自己一路上並非無所憑藉，而是秉持邊做邊學的精神，帶著不斷累積的職場實力，不斷朝自己的理想靠近，而這些省思也都收錄在阿雅的新書《為自己再勇敢一次》中。這篇文章將分享阿雅在職涯各個階段的收穫和成長，以及阿雅新書的金句摘錄，一起踏上這段不斷朝著夢想靠近的旅程吧！矽谷阿雅簡介矽谷創業家，人工智慧循環時尚新創 Taelor 創辦人暨執行長。大學畢業後，原本於臺灣擔任記者，之後至美國就讀西北大學整合行銷碩士，任職於 Facebook、eBay、Target、麥當勞等公司，橫跨科技、電商、連鎖速食品牌，擔任產品經理與產品長，並至芝加哥大學修讀企管碩士。矽谷阿雅的職場實力分享 不怕手髒、不怕失敗的能力──大學新鮮人沒經驗？那就自己創一個！「如果你陷入挫折，或許這是一個助力，讓你更有動力達成你的目標。」 - p. 134〈一直失敗，反而造就成功〉 因為愛說話、愛交朋友的個性，讓阿雅大學時一心嚮往政大新聞系，不過最終落腳在政大韓文系。於是阿雅連續三年，共準備六次轉學考、轉系考，卻仍都沒有考上。每次落榜，阿雅就找機會去不同公司實習，想說既然無法以本科身分進入新聞業，至少要累積相關經驗。 然而，找實習的過程起初也不順利。阿雅一開始想去電視台工作，但當時中視只錄取相關科系或有經驗的人。阿雅退一步轉往小型報社，報社仍要求具備相關經驗或社團經歷。於是阿雅加入政大「自強報」社團，隔年帶著社團經驗至小報社實習，再隔年至中視實習。雖然起頭比別人艱辛，但憑藉著不懈的努力，阿雅及至畢業季時，已經累積豐富的實習經驗，並因此獲得加入蘋果日報的機會。行銷宣傳力──在西北大學就讀行銷傳播碩士，培養終生受用的行銷思維「定位其實就是讓大眾記得你，還有能轉述你的訊息。」 - p. 286〈定位，是為了被記得〉 在臺灣工作一段時間後，阿雅決定到美國求學發展。秉持「做一半、學一半」的精神，阿雅一方面想持續鑽研感興趣的傳播領域，另一方面也想學習行銷，因此就讀美國西北大學（Northwestern University）行銷傳播碩士，並在修讀碩士學位期間，收穫對往後職涯均十分受用的行銷力。舉例而言，「定位」是行銷領域中很重要的概念，而這樣的行銷及品牌定位思維，在阿雅擔任媒體、零售、科技公司的產品經理時也均派上用場，同時也幫助阿雅在創業時能更清晰掌握品牌定位。 西北大學作為美國行銷領域最頂尖的學府之一，很講求以下面向的思考：以顧客為核心：從顧客的數據和行為出發，思考後續行銷策略如何擬定。以賣書為例，傳統的思維會從書本這項商品出發，規劃訂價和通路。然而以顧客為核心的行銷思維，會以顧客的數據為起點，先從購買紀錄等數據分析出顧客的偏好，再以此規劃後續的推銷活動。因此，每位顧客或不同的分眾，會看到的廣告都不盡相同。 行銷發生在每個跟顧客接觸的節點：行銷不只注重廣告文案內容，同時也關乎全面的使用者體驗。舉例而言，迪士尼的品牌定位是創造歡樂，所以他們不只在廣告台詞中著重傳達歡樂相關訊息，入園後也安排有遊行或是歌舞表演，透過不斷優化遊樂園乃至於整體服務的體驗，確立品牌定位。因此，現在只要提到迪士尼，大家都會聯想到這是全世界最快樂地方。 阿雅（中）從西北大學碩士畢業後，創立了西北大學台灣校友會，成為世界第七個國際校友會。圖為西北大學校方頒發社團創立證明書。領導力──你要找的不是明星隊，而是會贏的冠軍隊「冠軍賽球隊裡，雖然不是每個球員都是明星球員，但整體的團隊長才符合團隊的策略，彼此合作、互補，因此能拿下冠軍。」 - p. 113〈文化與團隊契合跟能力一樣重要〉 大學畢業後，阿雅先後至凡斯數位媒體（Vance Pubishing）和希爾斯百貨（Sears Holdings），擔任產品經理和行銷經理。之後並轉職到目標百貨（Target Corporation），擔任平板電腦電商產品長。 剛進到目標百貨時，阿雅被任命在矽谷組建一支產品團隊。當時有個同事推薦說他的團隊中，有位工程師有興趣加入。結果招募進團隊裡後，才得知他是別人眼中的豬隊友。阿雅並沒有急著回去責怪推薦人，反而是發揮記者的長才，訪談曾和工程師共事的其他同事，了解到這位工程師雖然專案管理能力不佳，但具有深厚的工程專業。因此，阿雅另外招募了一位敏捷大師（Scrum Master），讓他們兩人一組工作。此外，阿雅並會帶著工程師一起參與主管會議，讓他根據技術專業提出觀點。最後，這位工程師也的確表現優秀。 這個經驗讓阿雅體認到，所謂的領導力並不是招募到一支明星團隊，而是籌組出一個會贏的隊伍。團隊裡也許不是每一個人都是明星，但他們各自有不同的專長，並且有良好的默契能夠互相幫助。因此，雖然不是每個人都是明星，但最終仍能贏得比賽。 矽谷阿雅（前排左一）和目標百貨同事溝通力──新手最容易踩的溝通地雷「點出問題容易，但解決問題困難，一旦你坐上了這個位子，這些問題很快會變成你的。」 - p. 25〈初來乍到，千萬別踩的 5 個地雷〉 離開希爾斯百貨之後，阿雅加入跨國連鎖速食店麥當勞，擔任全球電商資深總監。任職麥當勞期間，阿雅觀察到新手經常誤踩的地雷： 得罪原有的同事：在麥當勞，阿雅最大的收穫是溝通力。當時有位初來乍到的行銷長，急於大刀闊斧的改革，因此把許多部門都批評一遍。新鮮人雖然能夠更清楚的看見很多問題，然而這些被他批評的同事，正是之後必須一起做事、解決問題的人。當這些夥伴都不願意同心協力解決問題時，問題就會全部落到新人頭上。最終，這位行銷長也因為無法解決這些問題，因此很快就被裁員。想一步登天改變：麥當勞當時正在推動數位轉型，因此從亞馬遜挖角一位高階主管。這位主管的專長是數位創新，他來了之後，只想做一些無人車送餐點餐等超先進的計畫，卻對數位轉型的基本建設，例如數位折價券或店面數據數位化等，一概不感興趣。因為這樣，這位主管沒過幾年就被迫離開，麥當勞的數位轉型也幾乎回到原點。其實他的方向很好，只是他忽略了數位轉型的基礎建設、追求新興的科技，使得數位轉型沒有穩固的建設過程、因而失敗。 在麥當勞任職期間，阿雅第一次負責全球產品，收穫最大的是溝通力。然而加入麥當勞後，阿雅逐漸了解到自己很在乎影響力。但由於麥當勞主要的業務是速食，科技產品所能發揮的影響力有限，即使數位產品做得再差，也不影響速食本身的銷售，因此阿雅決定再度轉職。衝突因應力──在跨國公司 eBay，學到處理衝突的最佳策略「不要害怕解決衝突，因為解決了衝突，團隊才能更理解怎麼與彼此共事，之後才能找到默契！」 - p. 47〈避免衝突會影響你的職涯發展〉 離開麥當勞之後，阿雅到 eBay 擔任手機拍賣市場產品長，正式踏入科技產業。eBay 雖然是大型跨國公司，但決策權力分散在全球各地的辦公室手中，因此在矽谷負責數位產品的阿雅，需要跟世界各地的總經理溝通，而這樣的經驗，也幫助阿雅鍛鍊衝突因應力。 舉例而言，有一次矽谷辦公室跟南非一位總經理意見相左，阿雅心想見面三分情，於是搭了三十個小時的航班，從矽谷到南非與總經理相談。見面時，阿雅搶先把對方可能的不滿都說出來，比如說「我知道你覺得你要求的東西很多都還沒做到」，以及「我知道你覺得矽谷工程師都很貴」。阿雅指出，如果不先把對方的感受說出來，對方不會認真聽，只會一直等待換自己講話的時機。講出來後，南非的總經理才開始認真聆聽，阿雅此時才開始說明矽谷團隊的情況，並提出解決方案，讓事情圓滿落幕。矽谷科技公司產品長大多是男性，阿雅（前排右三）靠著多認識跟自己不同背景的人，逐漸在業界走出自己的路。圖為阿雅在 eBay 時各單位的產品長聚會。 數據分析力──Facebook 教會我的事情：數據很好，但人也很重要「對你來說，一個用戶是個數字，是你成千上萬流量的一個，但你的產品，是他們當下，生活的一部分，或許還是很大的一部分。」 - p. 328〈數據很好，但人更重要〉 由於嚮往至頂尖的科技業工作，因此阿雅離開 eBay，轉而加入臉書。現在的科技公司都很講求數據分析，很多事情都用數據來解決，然而臉書讓阿雅學到「數據很好，但人更重要」。 舉例而言，臉書有個功能叫做「幾年前的今天」，程式會提醒你幾年前的今天你在做什麼，例如跳出小孩小時候很可愛的照片，聽起來是個很溫馨的功能。然而，如果去年今日你的家人正好過世，如果臉書還每年提醒，這個功能無疑是雪上加霜。 這時候，假如你是「幾年前的今天」這項功能的產品經理，你要怎麼做？如果決策時只以數據為導向，因為將這個功能視為悲劇的人是少數，所以你可能不會把做過濾機制視為優先度高的工作。然而，如果考量到每筆數據背後都是一個活生生的人，你就會開始思考如何照顧到所有使用者，而這也正是做數據分析時很需要注意的地方。矽谷阿雅在臉書曾任電子商務產品經理、科技與創新產品行銷資深經理。 為自己創造夢想，幫助自己累積從頭再來也沒關係的實力 阿雅一路走來憑藉不懈的努力，先為非本科系出身的自己，爭取到夢寐以求的記者職涯，之後更勇敢背負學貸至美國就讀整合行銷碩士，並在職涯路上不斷朝著心目中的理想邁進。不斷轉換職涯的道路上，阿雅盡可能在每份工作中累積新的技能和道理，讓自己能有再為自己勇敢一次的底氣。這篇文章中主要聚焦於阿雅任職於各大企業期間的成長，下篇文章則將聚焦於阿雅的創業之旅，分享阿雅在矽谷創業的收穫與挑戰。 如果你想了解更多阿雅的精彩故事和職涯知識分享，歡迎閱讀阿雅的書籍，書中有更豐富的案例分享和解析，或追蹤阿雅的粉絲專頁 矽谷阿雅 Anya Cheng。另外，也歡迎收聽 Cake Podcast《科技職涯 Talent Connect》，聽聽阿雅的分享！鄭雅慈（2022）。為自己再勇敢一次：矽谷阿雅的職場不死鳥蛻變心法。先覺。 《為自己再勇敢一次：矽谷阿雅的職場不死鳥蛻變心法》 作者：「矽谷阿雅」鄭雅慈出版社：先覺出版日期：2022/07/06內容簡介：從台灣小記者，到臉書電商產品經理，勇闖矽谷的阿雅在職涯顛峰再度展現砍掉重練的勇氣，離開令人稱羨的工作，於矽谷創辦人工智慧租衣新創公司Taelor。阿雅說：「與其一直提當年勇，炫耀我是如何從台灣小記者，到矽谷巨頭當管理階層，倒不如砍掉重練。我想再拚一次。而第二次的再出發，絕不是真的『從零開始』。」本書集結阿雅過去十年在臉書、eBay、麥當勞、Target等公司擔任產品經理、產品長、行銷長，以及目前創業的經驗，詳述如何憑藉著十二項硬實力，讓自己就算砍掉重練也不怕！ 更多人才的精彩分享，敬請鎖定 Cake 的《科技職涯》Podcast！《科技職涯》是由 Cake 創立的 Podcast 廣播節目，專門邀請在科技、數位和新創領域的工作者來分享職涯趣事及觀點，每週三固定更新，目前可以在KKBOX、SoundOn、Spotify、Apple Podcast、Google Podcast、MixerBox上收聽，歡迎追蹤 也歡迎追蹤科技職涯社群平台Instagram、Facebook，一起探索更多元的職涯可能！